Лидер должен уметь объяснить своей команде их основные обязанности

Для взаимопонимания и согласия между лидером и членом команды нужны:

 - четкие границы их ответственности, чтобы не возникал хаос браться за все сразу, даже многого не зная, что нужно сделать. Это даст возможность сосредоточиться им на своих обязанностях и достичь успеха,

- каждому ставится определенная своя задача,

- каждый должен знать, в чем заключается личный вклад для общего успеха,

- когда каждый знает свои прямые обязанности, команда побеждает.

Лидер должен показать потенциальным лидерам, членам команды насколько они важны для организации в целом и лично для него. Часть процесса снаряжения состоит в том, чтобы обучить членов команды выполнять конкретные действия для получения определенных результатов.

 Это лучше происходит по схеме успеха -  90% из того, что видят, говорят, слышат и делают.

Самый оптимальный метод состоит из пяти шагов.

- Я – образец для подражания.

Ставиться задача и я сам выполняю наглядно ее. Здесь есть возможность проследить моей команде за процессом выполнения ее.

- Я – наставник.

Сюда, я подключаю члена команды, потенциального лидера, которого я обучаю. Он помогает мне выполнить задачу, и в процессе, я объясняю не только как, но и для чего нужно делать тот или иной шаг.

- Я – наблюдатель.

Здесь мы меняемся ролями. Мой член команды выполняет задание, а я помогаю и исправляю. Здесь важно иметь оптимистический настрой и умение поблагодарить члена команды. Это ему поможет трудиться лучше  и лучше. Важно помогать ему, пока он не овладеет последовательностью действий, после чего нужно попросить его повторить самостоятельно устно весь процесс, что даст возможность глубже изучить сам процесс и лучше его запомнить.

- Я – вдохновитель.

Это предоставление возможности самому члену команды справиться с полученной задачей. Важно поддерживать его, уметь выслушать его корректировки, как он это видит, и довести его до успеха. В этот период нужно поощрять его, чтобы не затушить его рвение и стремление.

- Процесс преумножения.

 Здесь уже есть возможность новому лидеру обучать других, создавать свою команду и передавать полученные навыки. В это время мы можем заниматься другими важными делами, зная, что наши члены команды получили соответственные знания и обучают уже сами других.

Три ключевых момента:

 -права,

 -обязанности,

 - подотчетность.

Для профессионального роста своей команды, нужно с легкостью давать им поручения под отчет. Это будет давать им возможность чувствовать ответственность за порученное. Наделяя новых лидеров полномочиями, мы скорее даем им разрешение взять на себя ответственность, нежели собственно наделяем их полномочиями как таковыми. Они же , в свою очередь, должны взять на себя ответственность быть достойными этого. Мы должны обеспечить свою команду всеми инструментами для выполнения своих обязанностей, чтобы результаты были быстрыми и эффективными. Это могут быть книги, диски, кассеты, семинары, конференции. Мы должны проводить систематические проверки по правильному использованию предоставленного инструмента. Важно их хвалить, подбадривать, чтобы они чувствовали, что они не сами, у них есть тот, кто всегда рядом и готов помочь.

 Качество работы члена команды определяется следующими параметрами:

- Важность задачи.

 Если возложенная задача стратегически важна для организации, я проверяю ее выполнение часто.

- Уровень сложности задачи.

 Если задача требует от члена команды больших усилий, ему особенно нужна моя поддержка и ободрение.

- Новизна задачи.

Одни лидеры легко справляются  с заданиями, другим сложнее. Здесь особенно нужно внимание к тем, что не могут быстро справиться из-за отсутствия творческих подходов к выполнению новой работы.

- Степень опытности членов команды.

Нужно привить уверенность в себе членам команды. Нужно помочь заменить потенциальные проблемы и помочь успешно с ними справиться.

- Ответственность члена команды.

Каким бы опытным не был член команды, очень важно обсуждать с ним его чувства, оценивать ход работы, делиться с ним своим мнением, поддерживать и ободрять. Важно проводить анализ выполненных работ, выявлять недостатки и качество в работе, уметь направлять и регулировать их результат.

  Процесс снаряжения  требует немало времени, усилий и внимания с вашей стороны, гораздо больше, чем процесс обучения. Процесс снаряжения считается не завершенным, если лидер –наставник и новоиспеченный лидер не выберут нового кандидата в потенциальные лидеры, снаряжением которого займется новый лидер. Тогда лишь цикл снаряжения можно будет назвать полным.

- Не желание останавливаться на достигнутом.

Быть лидером – буквально означает быть на передовой, покорять новые вершины, постоянно идти вперед и не удовлетворяться уже достигнутым. Человек, который страшится перемен и рискованных ситуаций, никогда не будет расти и развиваться. Лидер, который всем доволен, быстро превращается в последователя и перестает быть лидером. Настоящие лидеры, готовые рисковать большая редкость. Особенно те, у которых есть виденье – вообще на вес золото.

 Риск очень пугает тех, кто предпочитает  новым открытиям старые проблемы. Попытки сжиться с нерешенными проблемами стоят практически таких же затрат времени и усилий, что и поиск новых решений. Вся разница в отношении. Подбирая потенциального лидера ищите людей, которые стремятся решить насущные проблемы. Талантливые лидеры целенаправленно ищут потенциальных лидеров и превращают их в успешных руководителей. У лидеров есть возможность видеть перспективных работников и стратегия для нахождения тех, кто воплотит в жизнь их видение. Именно благодаря этому их организации выходят на качественно новый уровень.

 Важен вопрос в снаряжении (обучении) лидера. Снаряжение – это длительный процесс.  Идеальный снаряжающий тот, у кого есть понимание конечной цели, кто способен выявить потенциальных лидеров, снарядить их всем необходимым для работы и оказать им действенную помощь в начале пути.  Снаряжающий – он пример для подражания  , наставник, вдохновитель.

- Он действует качественно, точно и последовательно.

- Он может дать полезные советы, так как обладает пониманием цели, которым может поделиться с остальными, у него есть опыт, на который он опирается.

- Он способен вдохнуть в потенциального лидера веру в себя и стремления выполнить необходимую работу.

-Он умеет вести за собой, наставлять, обучат и оценивать успехи потенциального лидера.

Процесс снаряжения включает в себя – установление личных отношений с потенциальным лидером, наблюдение за его прогрессом, дачи задания, и предоставить ему возможность выполнить порученное дело и, наконец,  сделать из него настоящего лидера.

Как стать лидером, поднимающим авторитет своих сотрудников?

- Поверьте в людей прежде, чем они поверят в вас.

Важно проявить инициативу. Задумайтесь над тем, что особенного, уникального и замечательного есть в вашей команде. Затем поделитесь своими наблюдениями с человеком, которого вы снаряжаете, и остальными членами команды. Если вы верите в своих людей и показываете им, насколько высоко их цените, их достижения могут превзойти ваши самые смелые ожидания.

- Прежде чем люди начнут служить вам, послужите вы им.

Как можно чаще говорите окружающим вас людям – в семье, на работе, в команде о том, насколько важен личный вклад каждого из них в общий успех.

- Поднимайте авторитет, окружающих прежде, чем они начнут поднимать ваш.

 Истина заключается в том, что люди тянутся к тому, кто помогает им расти и становится лучше, и избегают тех, кто не достаточно их ценит. Вы можете поднять авторитет человека, указав ему на его сильные стороны и качества, и помогая ему в их развитии. Помогая другим подняться на новый уровень, вы сами растете, как личность.

  Если вы преуспеете в профессиональном росте своей команды и снаряжении потенциальных лидеров, успех вам обеспечен. Поднимайте авторитет своих подчиненных, вдохновляйте их на новые свершения, и они будут благодарны вам за ваши лидерские качества. Помогите им найти свое место в жизни. Если член команды находится на правильном месте, где он сможет утвердить свой авторитет, его ожидает прекрасное будущее. Его результаты будут превосходными, если он занимает должность, позволяющую ему максимально задействовать и использовать свои самые сильные качества – таланты, умения и опыт. Это позволит ему – и всему коллективу – подняться на качественный новый уровень.