Лидер должен уметь объяснить своей команде их основные обязанности

Для взаимопонимания и согласия между лидером и членом команды нужны:

 - четкие границы их ответственности, чтобы не возникал хаос браться за все сразу, даже многого не зная, что нужно сделать. Это даст возможность сосредоточиться им на своих обязанностях и достичь успеха,

- каждому ставится определенная своя задача,

- каждый должен знать, в чем заключается личный вклад для общего успеха,

- когда каждый знает свои прямые обязанности, команда побеждает.

Лидер должен показать потенциальным лидерам, членам команды насколько они важны для организации в целом и лично для него. Часть процесса снаряжения состоит в том, чтобы обучить членов команды выполнять конкретные действия для получения определенных результатов.

 Это лучше происходит по схеме успеха -  90% из того, что видят, говорят, слышат и делают.

Самый оптимальный метод состоит из пяти шагов.

- Я – образец для подражания.

Ставиться задача и я сам выполняю наглядно ее. Здесь есть возможность проследить моей команде за процессом выполнения ее.

- Я – наставник.

Сюда, я подключаю члена команды, потенциального лидера, которого я обучаю. Он помогает мне выполнить задачу, и в процессе, я объясняю не только как, но и для чего нужно делать тот или иной шаг.

- Я – наблюдатель.

Здесь мы меняемся ролями. Мой член команды выполняет задание, а я помогаю и исправляю. Здесь важно иметь оптимистический настрой и умение поблагодарить члена команды. Это ему поможет трудиться лучше  и лучше. Важно помогать ему, пока он не овладеет последовательностью действий, после чего нужно попросить его повторить самостоятельно устно весь процесс, что даст возможность глубже изучить сам процесс и лучше его запомнить.

- Я – вдохновитель.

Это предоставление возможности самому члену команды справиться с полученной задачей. Важно поддерживать его, уметь выслушать его корректировки, как он это видит, и довести его до успеха. В этот период нужно поощрять его, чтобы не затушить его рвение и стремление.

- Процесс преумножения.

 Здесь уже есть возможность новому лидеру обучать других, создавать свою команду и передавать полученные навыки. В это время мы можем заниматься другими важными делами, зная, что наши члены команды получили соответственные знания и обучают уже сами других.

Три ключевых момента:

 -права,

 -обязанности,

 - подотчетность.

Для профессионального роста своей команды, нужно с легкостью давать им поручения под отчет. Это будет давать им возможность чувствовать ответственность за порученное. Наделяя новых лидеров полномочиями, мы скорее даем им разрешение взять на себя ответственность, нежели собственно наделяем их полномочиями как таковыми. Они же , в свою очередь, должны взять на себя ответственность быть достойными этого. Мы должны обеспечить свою команду всеми инструментами для выполнения своих обязанностей, чтобы результаты были быстрыми и эффективными. Это могут быть книги, диски, кассеты, семинары, конференции. Мы должны проводить систематические проверки по правильному использованию предоставленного инструмента. Важно их хвалить, подбадривать, чтобы они чувствовали, что они не сами, у них есть тот, кто всегда рядом и готов помочь.

 Качество работы члена команды определяется следующими параметрами:

- Важность задачи.

 Если возложенная задача стратегически важна для организации, я проверяю ее выполнение часто.

- Уровень сложности задачи.

 Если задача требует от члена команды больших усилий, ему особенно нужна моя поддержка и ободрение.

- Новизна задачи.

Одни лидеры легко справляются  с заданиями, другим сложнее. Здесь особенно нужно внимание к тем, что не могут быстро справиться из-за отсутствия творческих подходов к выполнению новой работы.

- Степень опытности членов команды.

Нужно привить уверенность в себе членам команды. Нужно помочь заменить потенциальные проблемы и помочь успешно с ними справиться.

- Ответственность члена команды.

Каким бы опытным не был член команды, очень важно обсуждать с ним его чувства, оценивать ход работы, делиться с ним своим мнением, поддерживать и ободрять. Важно проводить анализ выполненных работ, выявлять недостатки и качество в работе, уметь направлять и регулировать их результат.

  Процесс снаряжения  требует немало времени, усилий и внимания с вашей стороны, гораздо больше, чем процесс обучения. Процесс снаряжения считается не завершенным, если лидер –наставник и новоиспеченный лидер не выберут нового кандидата в потенциальные лидеры, снаряжением которого займется новый лидер. Тогда лишь цикл снаряжения можно будет назвать полным.